En 1880, Taylor s’est attelé à décortiquer les techniques de production pour définir son Organisation Scientifique du Travail. Un peu plus tard en 1930, Ford se basa sur ses études pour organiser la production de son usine et améliorer la productivité de sa main d’œuvre. En divisant ainsi les différentes étapes de la production de la Ford T, Ford obtint deux principaux résultats:
- La production d’une voiture ne nécessitait plus quelques artisans talentueux mais chers. Chaque tâche de la production pouvait être confiée à une main d’œuvre peu qualifiée et moins chère. Cela eut un impact direct sur le prix final de la Ford T qui fût vendue non plus à une clientèle fortunée mais à la masse de ces mêmes ouvriers qui la produisaient.
- Il était maintenant possible de chronométrer chaque étape de la production et de travailler de manière efficace sur la productivité de l’usine (celle-ci avait été multipliée par 4 en quelques semaines après la mise en place de l’organisation de Ford)
La logique productiviste est pendant longtemps restée cantonnée au domaine de la production. Mais avec l’avènement de la micro-informatique dans les années 1980, cette logique fit lentement son chemin vers les autres départements de l’entreprise. L’informatique permit en effet de mesurer le temps de travail de personnels dont la production était intangible. Principaux outils des collaborateurs, les logiciels pouvaient contenir les différentes étapes d’un processus et donc permettre sa mesure et son amélioration.
On remarque donc la diffusion de cette logique productiviste au fur et à mesure de la diffusion de l’outil informatique. Cela commença avec les centres de support ou de service client qui se sont développés vers la fin des années 1980 et ont développé un outillage spécifique qui forma le cœur des premiers CRMs. Ces CRMs se développèrent ensuite vers la fonction commerciale et marketing vers la fin des années 1990 début 2000. C’est ainsi que de nombreuses entreprises démarrèrent des réflexions sur la manière de permettre aux commerciaux d’améliorer leur productivité, non sans difficulté et avec des résultats souvent mitigés. L’une des raisons des échecs est à la fois culturelle et structurelle.
La fonction commerciale est en effet le dernier bastion à conquérir par un management de la productivité. Fonction souvent choyée, disons-le à tort, par les entreprises, les commerciaux perçoivent, à raison, les CRMs comme des outils de flicage et peinent donc à les adopter. Pourtant de nombreux travaux se sont attelés à définir un cadre qui permettrait aux commerciaux, tels des sportifs qui décortiquent chaque geste d’un mouvement pour pouvoir l’améliorer, de travailler sur l’amélioration de leurs résultats. On peut citer le livre « Gagner de nouveaux clients » de Frédéric Vendeuvre et Philippe Beaupré ou encore les travaux de Nicolas Caron dans son livre intitulé « Les Tableaux de Bords de la fonction commerciale« . Ces deux livres abordent sous des angles différents la productivité commerciale, l’un pour la phase de prospection et l’autre avec une approche plus globale.
La question qui se pose maintenant aux entreprises est de savoir quel chemin elles désirent prendre, et surtout la manière dont elles veulent concevoir le rôle des commerciaux en leur sein. Et vous, considérez-vous le travail commercial comme un travail d’artisan ou un travail que l’on peut industrialiser?